こんにちは、ハイタレント広報です。
2026年7月9日（木）、オンラインにて第3回ウェビナー「追加投資を決めた新規事業をどうスケールさせるか？～「いつものやり方」の限界を超え、成長を加速させる組織づくり～」」を開催し、新規事業責任者・経営企画担当者・研究開発責任者を中心にご参加いただきました。
講師は、BCG出身で戦略コンサルタントとしての知見と自らも上場を経験した事業経営の両面を持つ水山裕文氏。ハイタレントにもご登録いただいているプロフェッショナルで、当社経由でも多くの企業を支援してきた方です。
全3回シリーズで開催してきた本ウェビナーも、今回で最終回です。第1回「いつ、コンサルタントを使うべきか」、第2回「フレームを学んでも「続ける・やめる・増やす」が決まらない理由」もあわせてご覧ください。
「人材がいない」「構造はもうある」という2つの本音
第2回の結論は、「技術・戦略・投資の3軸を束ねる統合責任者が必要だ」というものでした。水山氏が経営者と話す中で、よく挙がる2つの本音があるといいます。
1つ目は、そんな人材は存在しないという声です。
「水山さん、技術も戦略も投資も極めた人材なんかいません。一つか二つならわかるが、この三つなんているんですか。結局、外から特別な人を連れてくるしかないじゃないですか」
2つ目は、構造はすでにあるという声です。
「新規事業をやっています、新規事業部を作りました、CVCもやりました、ステージゲートの会議も動かしています。今更何を変えるんでしょうか。これ以上組織を増やしても混乱していくだけじゃないですか」
人も構造も持っているはずの会社が、それでも新規事業でつまずくのはなぜか。最終回は、この2つの本音に正面から答えるところから始まりました。
成否を分けるのはフレームより「誰に任せるか」
新規事業の成否を分けるのは、フレームワークの巧拙ではなく構造と人選です。水山氏はまず、ハーバード大学のオライリーとタッシュマン両教授による研究を示しました。
アメリカでブレイクスルーを起こしたイノベーション35件を調査したこの研究では、探索する新規事業組織と既存事業組織を分けたうえで、経営の場で両者を統合している会社は9割ほどが成功していました。一方、機能別に完全に分離した「出島」型は、4分の3が失敗していたといいます。
「両利きの構造にしていない（新規と既存を同じ組織でやっている）場合には、なかなか厳しく、基本的には成功していない、という分析のようです」
新規事業を既存部署にそのまま担わせてもうまくいかないことは、すでに広く認識されています。水山氏が次に注目したのは、「経営のところで統合している」とはどういう状態か、という問いでした。
ありがちな失敗は「人選」と「権限」に集約される
多くの企業に共通する失敗は、目新しいものではなく「人選」と「権限」の誤りに集約されます。水山氏は、支援先の多くで実際に目にしてきた誤ったパターンを3つ挙げました。
①本業のエースを配置するパターンです。既存事業で成功体験を積んだ人材でも、ゼロから事業を立ち上げる新規事業とは「文法が違う」ことがあるといいます。
②企画・マーケのプロを配置するパターンもあります。商品仮説を作りPoCを早く回すことはできても、「その先どこまで化けるのか」を見極めるのは別の専門性です。
③R&Dの技術のプロを据えるパターンも同様です。技術そのものが本物でも、「いつなら立ち上がるのか」の見極めは難しいと水山氏は指摘します。
権限の設計にも同じ誤りが起きています。
「全く権限がないまま出資判断に時間がかかって競合に先行される。これはよくある話です。あるいは、新規事業の責任者なんだけど、担当者としての権限しか持てていない」
フレームやコンサルティングレポートに判断を委ねてしまう構造も、水山氏はこの機会に見直すべきだと述べています。
天才は要らない。必要なのは「二面性」
技術・戦略・投資のすべてに通じた人材はいなくても、新規事業は前に進められます。水山氏はここで踏み込んだ結論を述べました。
「スーパーマンは、メシアは、救世主はいりません」
「いつかすごい人が現れて何とかしてくれる」という救世主待望論は、経営者との対話の中でも実際に出てきた言葉だといいます。しかし水山氏は、それは言い訳になっているのではないか、と問いかけます。
必要なのは、3つの専門性を一人で兼ね備えることではなく、「二つの顔を持つこと」です。両利きの経営の研究では、「深化していくのはマネジメントの問題、探索をしていく（新規事業を切り開いていく）のはリーダーシップの問題だ」とされています。このマネジメントとリーダーシップという二面性は、技術・戦略・投資という3つの専門性とはまったく別の軸だと水山氏は強調します。
統合責任者とは、一人の超人ではなくメモを束ねられるチーム
二面性を併せ持つ人物が中核に立ち、技術・戦略・投資という3つの専門性はチームとして持ち寄ればいい——これが「天才は要らない」の具体像です。統合責任者と聞くと、3つの専門性をすべて一人で埋める超人をイメージしがちですが、その理解こそが誤解です。
第2回で示した投資委員会メモには、対象・読み（見通し）・検証済みの事実・リスク・投資額と体制といった項目が並びます。技術がどこまで開発できるか、その技術が世の中に出たときに顧客にどう受けるか、そこにどれだけ投資すべきか——これらは技術・戦略・投資それぞれの専門家でなければ答えられません。
「このメモを、どなたか一人で完璧に埋められるかというと、これは無理だと思います」
だからこそ水山氏は、統合責任者の実像をこう定義し直します。
「統合責任者とは『メモを束ねられるチーム』だと書きました。技術・戦略・投資（投資というのはシナリオの話です）、それを持ち寄るチームがあればいいんじゃないか、というのが私がここで言っていることです」
全部わかる天才を採用・招聘しようとすること自体が、救世主待望論そのものだ、というのが水山氏の見方です。一人ではなくチームで担うと発想を切り替えた瞬間に、「天才が必要」という前提が崩れます。
中核の技能は「翻訳」、半世紀前から実証された「バウンダリースパナー」
技術・戦略・投資を持ち寄るチームがあればいいとして、それを束ねる中核に要る技能は何か。水山氏がスライドで示したキーワードは「翻訳」です。技術者は「TRLが上がった」と言い、投資家は「IRRが回らない」と言い、現場は「顧客が欲しがる」と言う——専門性が違えば、使う言葉（言語）もまったく異なります。この別々の言語を一つの投資判断に束ねることこそが、中核が担う「翻訳」という技能だとされています。
水山氏はこれを、営業所長の仕事にたとえます。
「営業・保守・事務・経理、場合によっては採用・人事まで、全部経験しないと営業所長になれないでしょうか。いやいや、そんな人事体系はもはや今の日本企業でもそこまではやっていない。ただ、一個だけじゃなくて二個ぐらいは経験しているかもしれない。実際に新規事業でも、技術あるいは採算、マーケなのか戦略なのか、こういったものを一つか二つ経験した上で、それをマネジメントする。それができれば、実は統合責任者になるのではないか」
水山氏はこう例えます。技術の担当者は「事業計画を叩いてIRRがどうこう」と話し、現場・マーケットの担当者は「この顧客がこういうシーンでこれを欲しがる」と話す——専門性が違えば語る言葉も変わります。それぞれの言葉を一つの投資判断に束ねる役割は、思いつきの話ではないと水山氏は続けます。
「これは私の思いつきや経験だけで言っているものではありません。『バウンダリースパナー（境界連結者）』という言葉があります。50年ぐらい前から経営理論の世界では普通に言われている言葉で、40年、50年かけて実証も積み上がってきています」
ソニーが中期経営計画で使う「越境者たれ」というメッセージも、同じ考え方に基づいています。
「ソニーさんなどは中期経営計画で『境界を越えた挑戦だからマネジメントになっていけ、越境者たれ』という話をよくしていらっしゃいます。ソニーの十時さんのときに『バウンダリースパナー』という言葉を明確に使っていらっしゃいました」
その中核は、外から買うのではなく社内で育てられる
バウンダリースパナーは、実務では社外人材が務めるケースが多いものの、社内人材でも務まります。ただし、単発で「外から買える」調査・戦略立案とは性質が異なります。
「これは当たり前ですが、逆に『外から買うもの』ではないと思います。何かの専門能力を外から買うのはある。我々コンサルティングでも、調査・戦略・伴走支援はあったとしても、その事業のマネジメントは各社皆さんでやっていらっしゃる。むしろ外部から買うものではない」
水山氏がスライドで整理した、この中核に要る素養は5つです。①自分の軸での実績、②欠けた軸を知る謙虚さ、③翻訳する力、④矛盾を裁く胆力、⑤本体を動かす権限。いずれも特別な才能ではなく、経験によって育つものだとされています。前述の営業所長のたとえの通り、すべての専門領域を経験する必要はなく、1〜2つの領域を経験したうえでマネジメントを担うことで、この役割に近づけると水山氏は語ります。
「構造はもうある」への答えは、あなたの会社が既に動かしているものの中にある
すでに新規事業に取り組んでいる会社は、実はすでに多くの構造を動かしています。水山氏のもとに寄せられる経営者の声も、これを裏づけています。
「うちの会社も新規事業部もあるよ、CVCも工夫している、投資委員会にも出ているし、ステージゲートもやっている、その報告も受けている、オープンイノベーションや社内公募もやってきた」
問題は構造の有無ではありません。水山氏がこの3回、特に最初の2回で指摘してきたのは、それぞれの構造が技術・戦略・投資のどれか一つしか見ていないということです。
「各既存の構造は、何か一つもしくは二つの軸に偏っている。戦略に偏っていたり、投資に偏っていたり、プロセスに偏っていたり、技術に偏っていたり。それはそれぞれの委員会・組織の役割なので、そのこと自体は悪くありません」
新規事業部・出島やスピンオフ・CVCや投資委員会・ステージゲート・社内公募やアクセラレーター——それぞれの構造がどの軸を中心に見ていて、どの軸が欠けているのかを把握することが、次の一歩の起点になります。
水山氏は、企業が既に動かしている構造が3軸のどこに偏りがちかを、次のように整理しています。
| 既存の構造 | 主に見ている軸 | 欠けがちな軸 |
|---|---|---|
| 新規事業部 | 戦略（事業計画） | 投資規律・撤退基準 |
| 出島・スピンオフ | 戦略・実行 | 本体接続・投資判断 |
| CVC・投資委員会 | 投資 | 技術の事業化・現場実装 |
| ステージゲート会議 | プロセス管理 | 軸を束ねる統合判断 |
| R&D・技術探索 | 技術 | 顧客検証・投資判断 |
どれも有用ですが、単独では3軸を束ねられません。構造を足すほど、軸はさらに分断されていきます。
移行の道筋は、診断する・越境させる・束ねるの3段階
構造をゼロから作り直す必要はありません。水山氏が示したのは、今ある構造を束ね直す3段階の移行です。
まず、今の状況を診断します。新規事業部やCVCなどの構造が過去にどんな意思決定をしてきたか、議事録からどの軸を中心に見ていたかを洗い出し、何が欠けているかを特定します。次に、どの構造とどの構造に横串を通せば欠けを解消できるかを考え、実際に越境させます。最後に、それらを束ねて運用します。
「実際に越境させ横串を通し、あるいはそのまま置いておくところは置き、それを束ねて運用してみる。そうすると、新規事業が実際に立ち上がるスケジュール——何かの技術で市場に出したけれどまだ売上になっていない、それをどうスケールするか——につながっていくんじゃないか」
前回示した投資委員会メモと重ね合わせると、この移行がどこまで進んだかは、メモの何番目まで組織として束ねて埋められるようになったかで捉えられそうです。
移行の3オプションと、コンサルの正しい使い方は「触媒」
移行には3つの選択肢があります。
1つ目は内製化です。理想的な形ですが、水山氏が支援先で実際に見てきたケースの中には、5年ほどかかった例もあるといいます。
「私が途中からお手伝いさせていただいたお客様を見ていると、5年とかかかっているケースを何件か拝見しました。新規事業ということは、我々が何かをやっている間に競合が先を行く、新しいベンチャーが先を行くというのが普通に起こる世界です」
2つ目は外部から招き入れる方法です。速さという点では特効性がありますが、その会社に本当に力がつくかは疑問符がつく、と水山氏は見ています。
3つ目が「併用する」という選択肢です。
「社内の方々でやられるときに、その変化を早めるために、我々のような外部人材が併用され伴走させていただく。そして我々は結局去っていく存在、必要な時だけお使いいただく存在です。それで『速さ』と『自分たちの会社の実力にする』ことの両方を狙う」
診断・越境・束ねるを1年〜1年半で進める場合、最初の3ヶ月は診断を外部が担い、その後は組織への落とし込みを後ろに引いて伴走支援、最後は統合責任チームの壁打ち相手として後方支援に回る——というスケジュールが一例として示されました。
このとき外部人材（コンサルタント）がどうあるべきかについて、水山氏はBCGに入社した当時、BCG東京の代表を務めていた人物から言われた言葉を紹介しました。水山氏はその後も、この人物と長く親交を持つことになります。
「お前な、コンサルって何だと思う。戦略をつける人だろうか。他にない情報を取ってくる人だろうか。違う、触媒なんだ。
我々は結局、お手伝いさせていただく会社様が何か変わっていく、結果として業績につながる、その変わるときにいることで変化が早くなる、変化の方向付けが行われる、という『触媒』なんだろうなと思っています」
自らは最終的な成果物には残らず、変化を促進して去っていきます。ゴールは、コンサルタントが要らなくなることです。
参加者から寄せられた問い
Q&Aでは、すでに新規事業に取り組んでいる担当者から、実務に即した4つの問いが寄せられました。ここでは要点を紹介します。詳細な回答はアーカイブ動画でご確認いただけます。
Q1. 統合責任者が着任して最初の90日、まず潰すべき盲点は何か
まず社内にある構造・組織・機構それぞれが、投資・戦略・マーケ・技術のどの軸を中心に議論していて、何が欠けているかを整理し、そのうえで動いている新規事業の各プロジェクトを同じ3軸で見直すこと——この2つを最初の90日で行うべきだといいます。
Q2. 中核人材が離れかけている中で、判断や案件の記憶をどう組織の資産に残せるか
技術・戦略・投資の3軸を共通言語として使うことで、特定の人の思い入れに頼らず継続して議論できる状態を作れます。あわせて、各組織が3軸のうち何をカバーし何をカバーしていないかを文書化しておくことが、チーム化への近道になるといいます。
Q3. 外部コンサルはどう頼めば成果につながるのか
これは、コンサルタント側が反省すべき点でもある、と水山氏は率直に語ります。本来は「何の問いに答えるのか」が依頼側と受注側ですり合っていれば、成果は自然と出るもの。ところが実際には、問いではなく「作業」を依頼し、それをそのまま受けてしまうことが起きているといいます。見分け方は明快です。依頼した通りの提案書だけを出してくるパートナーは、避けた方がよいかもしれない。逆に「それはこういう悩みなのではないか」「ご依頼とは違うかもしれないが、こういうアプローチもある」と、依頼を別の問いに捉え直して提案してくる相手こそが、成果を出せるコンサルタントだ——というのが水山氏の見立てです。
Q4. 成果が見えない段階で、社内の稟議をどう通すか
水山氏自身、「非常にずるい答えをさせていただくと」と前置きしつつ、会社によって千差万別なので個別に相談してほしいと答えています。
全3回の到達点
第1回・第2回・第3回を通して、水山氏が伝えてきたメッセージはつながっています。
第1回の到達点は、「新規事業とは、段階的な投資の意思決定である」というものでした。プロセスを踏むことと事業が前に進むことは別で、技術・戦略・投資の統合が必要だという結論です。
第2回の到達点は、「単一のフレームワークでは Go / Kill / Pivot は決まらない」というものでした。矛盾を裁く4つの原理と投資委員会メモの型を示し、それを担う「統合責任者」の必要性にたどり着きました。
そして今回、第3回の到達点は「統合責任者は天才ではなく、既にある構造を束ね直して育てるチームである」ということでした。第2回の最後に残した「その人は天才でなければ務まらないのか」「今の組織からどう移行するか」「コンサルタントは触媒としてどう機能するか」という3つの問いに、今回すべて答えが示されたことになります。
「特別な誰かを持つことでもない。何か新しい組織を作ることでもない。今あるものを統合責任チームの下に束ね直すことで、新規事業に再度弾みがつくのではないかと思っています」
水山氏は最後に、参加者へこう問いかけて講演を締めくくりました。
「それぞれの会社様で今動かしている構造を思い浮かべてください。それぞれの構造が技術・戦略・投資のどの軸を見て、どの軸が欠けているかをぜひ把握されるとよいと思います。その三軸を持ち寄るチームで、それを束ねるリーダー（マネジメント）が誰なのかをぜひ想像してみてください」
アーカイブ視聴のご案内
アーカイブ視聴では、今回紹介した内容に加えて、次のような点まで水山氏が解説しています。
- Q&Aで挙がった4つの問いへの、より具体的な前提・背景・実例（最初の90日で何から着手するかの優先順位の付け方、外部コンサルタントの見分け方の実例 等）
- 移行スケジュール（0〜3ヶ月＝診断、3〜9ヶ月＝越境、9〜18ヶ月＝束ねる）の各節目（3ヶ月時点の構造マップ完成、9ヶ月時点の投資委員会メモ起草、18ヶ月時点でのGo/Kill判断の主導移管）で何を確認すべきかの具体的な解説
- 「診断する・越境させる・束ねる」を自社に当てはめる際の実務の勘所
第1回・第2回のアーカイブ、noteのレポートもあわせてご覧いただくと、投資判断（第1回）→統合判断（第2回）→束ね直して育てる（第3回）という3回分のつながりがより立体的に見えてきます。
- 第1回: いつ、コンサルタントを使うべきか — 新規事業とは、段階的な投資の意思決定である
- 第2回: フレームを学んでも「続ける・やめる・増やす」が決まらない理由 — 3軸を束ねる統合判断を担う人が要る
水山氏との個別勉強会もご案内しています。自社の新規事業に当てはめた「統合責任チームの設計」について、カスタマイズした形でご相談いただけます。ご希望の方はお問い合わせフォームよりお気軽にご連絡ください。
ご参加いただいた皆さま、3回にわたり、誠にありがとうございました。
『HiTalent（ハイタレント）』は、戦略コンサルファーム出身者を中心とした審査済みのプロフェッショナルと、その活用を検討する企業をつなぐ案件マッチングプラットフォームです。戦略を描くだけでなく実行まで伴走できる人材を、新規事業・変革部門の「実行で詰まる」フェーズに、必要な分だけ（お一人から、チームでも）ご活用いただけます。
